管理者的目标就是源源不断地、最优成本地生产企业所需要的产品。搞清楚用户是谁，用户价值是什么，如何在预算线约束的情况下交付用户价值，是管理者作为“产品经理”要去思考的关键问题。本文将围绕这个主题展开，介绍2019年我的管理思考。
图1：文章目录
一、先从本质看管理
(1) 企业的分工与角色
以私有制为核心的民营企业，它的根源动力来自亚当斯密提出的“看不见的手”，即市场力量。尤其在金融体系高度发达的今天，资本的回报率远远大于劳动回报率，导致财富向资本的所有者集中，也反向刺激了创业者对市场机会的加注，以换取长期的财富与成就。
在这个过程中，企业就诞生了。它的逻辑非常好理解，企业家采购生产资料、雇佣劳动力，生产服务/产品提供给消费者换取商业回报。马克思认为这个过程中存在剩余价值的剥削，但西方经济学则认为企业家之所以赚到超额的钱，除了生产资料、劳动力，企业家精神才是至关重要的。
我认为，企业之所以有价值，是因为人们的企业家能力有差异，让最有企业家能力的人专业化于经营决策，不具有企业家能力的专事生产，比每个人独立生产创造的价值更大。
——《张维迎：研究企业家群体35年，近几年才真正明白什么是企业家精神》
这种意识形态之争也许还要上百年才能有个结果，但今天的你仍然有房贷要还，所以要站在市场化的角度去、劳动力的角度去理解企业的运转逻辑。
本质：私营企业是一种以营利为目的，向消费者提供产品、服务的社会经济组织，它的核心是“私有产权”。没有企业产权的激励，就不会有企业家精神。
企业产权是以财产所有权为基础，反映投资主体（股东）对其财产权益、义务的法律形式。 产权包括3个重要的内容：使用权、转让权、收入分配权。
运转：企业运转，是通过企业家“投入资本”、“雇佣劳动力”，组织生产，并将产品、服务售卖给消费者获取收入的过程。
角色：
① 企业的所有者：拥有企业的产权，可以决定企业的发展及资源配置，并在这个过程中投入资源、承担风险、享受收益.
② 企业的经营者：被企业所有者雇佣，负责企业实际经营，并为企业的发展结果负责的经营管理人才（高级劳动力）。当然也有所有权和经营权不分离的企业。
③ 企业的劳动力：被企业雇佣的基层劳动者，分为两类人：
1. 组织生产型劳动力（高级总监、总监、组长….）
2. 实际生产型劳动力（专家、主管、专员….）
(2) 生产力的来源
所以，不管你是总经理、总监还是专员，本质上只是劳动力而已。永远聚焦于你的生产能力，很重要。
作为一个业务团队的负责人，劳动目标应该有两个核心部分：
① 业务规划与设计
这块儿的内容，我在《万字长文 | 如何做好TO B产品？》已经比较详尽地介绍过了，大家可以参考。
② 组织的建设
管理者对劳动力的组织、激励，并不是很多鸡汤文章里抽象的概念，而是企业付给你钱的每一分钟需要面临的现实问题。比如：
图2：预算约束与管理杠杆
二、组织建设
(1) 构建系统
系统是非常重要的，它从结构上决定了管理的效率。系统化的优势很多：
每一次标准化，都使得团队的沟通成本、认知成本整体降低。
我的管理系统分为四部分：
图3：管理架构
通过持续迭代这套系统，已经连续拿了3年事业部的最佳团队，实践下来还是有很效的。接下来我会就其中重点的内容展开讲解。
(2) 共同价值的重要性
价值观是很重要的，在公共空间里，我们可以允许不同的价值、异见，试图通过思想的多样性保障社会智力的持续提升。但在企业里，生产的稳定性、高质量、目标可达性，是企业家雇佣管理型劳动力的目的，所以我们必须要招到一帮价值观能兼容的人，否则生产将变得十分低效。
也不要去试图改变别人的价值观（很难变的），你花团队的时间去试图改变一个成员的价值观，不仅是对组织投入的不负责，也是对团队绩效的不负责。
价值观的产生，本身就是“老板文化”的体现，这与前文中提到的本质是相呼应的，企业的所有者/经营者是什么价值观，企业就是什么样子，这种判断方法要比墙上HR贴的标语要可靠得多。
当然，不同的领导者价值取向是不一样的，没有所谓的正确/错误之分。
以下是我管理团队的价值共识：
① 价值共识
1）此时此刻，非我莫属
人总会走到你不擅长的位置（彼得原理）。勇于接受挑战、承担责任的团队，才能有更高的生产力。管理者应当冲到最前面，最勇于承担责任，去激励所有人。
2）用户第一，使命必达 ，拥抱变化
3）少怨他人，简单正直，劳有所得
4）自我管理、相信团队、相信科学
5）做勇于质疑的人
6）加班不用发朋友圈
② 拒绝/干掉六类人
价值共识并不是道德批判（很多人喜欢上纲上线），而是甄选想要合作者的标准，保障团队的生产力，为公司负责。但世界是多样化的，每个人都有适合自己发展的组织。
混日子的人不是我的兄弟！ ——刘强东
最后有一点值得说，就是我发现其实职场里没有“傻子”。就算是个特别小白的应届生，只需要1个月就能知道管他那个人到底什么情况。所以，企图把“真诚（假）”当做管理人的手段的想法，是不可靠的。
谎言终究只是谎言。
(3) 敏捷的项目管理
一个业务要持续发展，有两种工作要做：
图4：业务与项目的关系
业务从0~1的过程中：
1）敏捷的业务运营
如同产品是迭代出来的，运营要持续优化业务，也必须采取迭代交付的模式，以应对多变的业务需求。
图5：迭代式运营
2）什么是Scrum？
Scrum一词来自橄榄球运动中的“并列争球”。它是一套轻量级的核心价值观、原则和实践，统称为 Scrum 框架。人们可以解决复杂的自适应问题，同时也能高效并有创造性地交付尽可能高价值的产品。
在这个框架下，我们可以检验团队是否符合 Scrum 原意的要求：
1. 团队成员是否有共同目标？
2. 团队成员是否开诚布公地紧密合作？
3. 团队成员是否经常检视和调整？
……
图6：Scrum Process
3）Scrum的运营实践
Scrum的运营实践，借鉴了Scrum在产品开发上的应用。
它是一种有计划、持续迭代的运营策略。通过多次交付来应对需求的变化，逐步得到一个完善的解决方案，并影响业务的结果。
图7：Scrum运营实践概述
Scrum运营有哪些角色？
BusinessOwner(BO)：业务负责人
Scrum Master(SM)：敏捷教练
我们的实践中没有专职的项目经理，团队50%的同学都学习过PMP/ACP，所以要求项目负责人自己要承担Scrum Master的职责。
Operation Team(OT)：运营团队
项目管理概述
Ⅰ 业务计划（ Business Planning）
每月的OKR评审会议将产出“业务代办列表、OKR”。
主R：业务负责人
图8：Uber的OKR示例
Ⅱ 冲刺计划（Sprint Planning）
主R：Scrum Master
基于“OKR、业务待办列表”，Scrum Master需带领敏捷运营团队，将“业务待办列表”中的工作拆解为下一个冲刺(Sprint)的“工作包”列表。
Ⅲ 冲刺（Sprint）
主R：Scrum Master、运营团队
图9：时间盒
图10：Teambition看板
Ⅳ 冲刺回顾（Sprint Retrospective）
主R：运营团队
每个月结束（约2个Sprint），结合OKR做冲刺回顾（复盘）。回顾的目的是：
Scrum是一种非常好的PDCA实践，坚持的时间越长，团队应变复杂变化的能力越强。
(4) 重视组织过程资产
很多团队在发展过程中，材料是散落在不同人的手上的，这种工作模式有很多弊端：
建议使用Confluence，归集组织的核心文档，通过协同维护、有逻辑的页面树，建设组织的集体智力。随着业务持续的发展，Confluence中的材料会在中后期解决组织在信息互通、核心信息查询上的瓶颈。
注：Teambition也推出了类似的产品Thought，更符合中国人的使用体验。
图11：Confluence示例图
2019年，我们在“团队建设”方向累计输出了50+篇内容。其中绝大部分是我产出的，这也让我的管理思路越发清晰，和成员之间在管理的价值、系统、逻辑上没有什么信息不对称，沟通的效率、有效性非常高。
(5) 打造学习型组织
从管理杠杆的角度来看，劳动力的生产力可以从以下方面提升：
打造学习型组织的目的，就是为了提升劳动力的生产能力。这种事情靠自觉很难，还是要靠制度。
图12：人才培养
为此我做了三件小事：
① 读书会：每个月大家会一起读一本书，写读书笔记，然后花1个小时坐在一起分享。目前团队累计看了20本书，输出读书笔记200+篇。
书单：
团队每年能一起看10本以上的书，会产生很多正向的化学反应。
我这辈子遇到的聪明人没有一个不每天阅读的，没有，一个都没有。——芒格
② 课程学习：每周二、周四下班都会一起听一节得到的课程。包括：《梁宁产品思维30讲》、《梁宁增长思维30讲》、《薛兆丰的经济学课》。
听完以后，我更喜欢和大家讨论如何反驳这节课的观点。尤其是薛兆丰这种奥地利、芝加哥学派的代表，看似逻辑自洽，实际上都是点的论证，很难拿到实际的政治体系中去解决管理问题（在不同意识形态的环境下）。反驳的过程，实际上也是锻炼成员批判思维的过程。
不能因为谁是权威，就不加思考地认同他所说的所有话，必须要有质疑的能力，质疑也不是抬杠，而是针对事实提出不同的观点。
严以律己、宽以待人，接纳不同的观点。
③ 轮子制造者：跑了很久的Scrum以后，我发现了一个很严重的问题，就是大家被系统“驯化”了，等着老板给“轮子”，教他们用“轮子”，喜欢靠等而不是自己去“造”。
这对于成员的长期发展非常不利，一旦脱离现有体系，自己很难再有相同的绩效表现。
很多成员都是工作了很多年的，有些被社会的焦虑情绪所干扰，买了很多课程听，发现还是没有什么用。
原因很简单：“别人的轮子终究是别人的，就算全部告诉你，你也用不好，必须自己总结。”
这个问题是在月度1V1访谈后发现的，从那以后，我开始推动大家梳理每个人最核心的“轮子”，有项目管理方向的，有业务设计方向的，有数据方向的。必须迭代式地推动成员持续输出自己的轮子，才能保障他们未来不论在什么样的体系下， 都能有兜底的产出能力。
成就别人，更是成就自己。
(6) 1V1访谈对管理的影响
如果你真的把管理当成做产品，那你就必须有迭代的机制，1V1就是一种非常好的迭代机制。
我管理过的团队在10~20人规模，每个月会和至少10个人1V1沟通，每个人大概25min，如果是年度的1V1大概1个小时。通过1V1沟通，了解成员视角中组织的不足与认同的部分，以及成员对管理者、自己的看法。
搜集完所有成员的访谈记录后，回去整理成一份包括，向团队汇报。我以2019年年度1V1访谈的结构为例：
第一部分：向团队汇报11月1V1报告中，管理上需要改善的TO-DO的推进进展。如果部分没有完成，会继承在下个月继续汇报，直到完成为止。
第二部分：团队总结。
第三部分：个人总结。
对大家今年最大的收获做总结。重视员工个人成长。
第四部分：回到过去。
访谈问题：“假设待着上帝视角回到一年前，你在工作上会做出什么不一样的选择？”
开放式问题，每个人的想法都不一样，没有标准答案。
问这个问题是想培养大家的一种思维习惯，「每半年往回看一看」。今天你带着“上帝视角”回到过去，就如同半年后你带着它回到今天一样。我们不能改变过去，但可以总结经验、吸取教训，用更好的策略去展望未来，不断精益地发展，让自己在长时间周期上有更大的赢面。
第五部分：今年对我的问题/意见/建议？
问题（部分）：
意见/建议（部分）：
针对上述的每一个问题，都在报告中做了解答。
第六部分：改善方案。
针对本次1V1团队反映的问题，列出对应的TO-DO，在下一个周期中挨个交付，改善管理水平，并在下次1V1报告中向团队汇报进度。
其实，上述方法非常容易做到，贵在坚持，贵在真诚。管理和产品一样，要做好是没有尽头的。
三、自省自知
(1) 劳动力的命运
① 市场化的浪潮
在人力资源市场实际上是高度市场化的，企业需求与劳动力的供需关系，随着人口结构、宏观经济及产业结构的变化而变化。
劳动力对企业的议价，也和其自身的可替代性、在整个生产中的地位有很大的关系。为什么互联网行业大家普遍薪酬都比较高？还是因为企业产品的核心生产要由人完成（产品设计+代码实现+业务运营），企业家自然可以多给钱。
那实体行业呢？
以制造业为例，产线是核心生产力，机器不能停（每一秒都是钱，就像程序员996一样），人有时候不过机器的一块零件而已。
2014年，应届毕业的我作为供应商去过一些台企代工厂，里面的大陆工人穿着整齐划一的服装，上面印着“真、善、美”的文字，他们每天24小时轮班，活在戒备森严的厂窗下，没有下午茶和健身房。劳工上下班都要过安检，为了防止电子器件外流，安检强度很大，并且还有时段限制，如果超出凌晨1点的下班时间，就只能再等几个小时下班。在台企代工厂文化里，保安对劳工的态度都是非常恶劣的，辱骂、鄙夷、威胁的词语是交流的常态。
当你没有用的时候，企业家也没必要笑脸相迎，功利主义世界欢迎你。
② 能力评估
当然，抱怨是弱者的表现，作为管理者更需要明白，劳动力再富裕，好的人才还是稀缺。持续对自己的综合能力做全面的评估和跟踪，很重要。
广义的“人才能力”可分为三个部分：价值观；通用能力；专业能力：
图13：能力模型
Tips：可以建一张表格，对自己的上述能力打分，持续观察自己的变化。
图14：能力档案
(2) 多元的世界
我的经验发现，有不少聪明人，在沟通的过程中只想证明自己是最聪明的，很容易忽略别人在说什么。这种心态很容易导致他们停滞不前，封闭自己。
有不少有成就的人，已经有了“皇帝心态”，对其他人经常予以漠视，忽略他人观点，年龄越大的人越容易这样，他们成为了路径依赖的囚徒。这种人也很容易在一个临界点就停滞不前（不再有输入了）。
我想起小的时候，我对纹身的人的看法就是：“不好好学习，坏学生，没出息。”直到我结婚前也去纹了一个我老婆的名字，那时候我开始反思，每个人其实信息都不会是充分的，我们的经历永远是有限的，所以面对不同的观念，更重要的是记下来、去思考，而不是争输赢。
世界是多元的，自省自知。
(3) 每一天都在修行
每往前走一步，你就能看到世界上有更多有趣的灵魂，有更多优秀的人，有更激烈的竞争，人生的每一天都在修行。
尤其在这个功利主义大行其道的时代，如何从内心建立强大的自信，去面对那些焦虑的吹哨人，是每一个即将步入中年的管理者需要去思考的问题。
最重要的，还是想清楚自己想要什么，而不是执着于别人拥有什么，这会是我们幸福的本源。
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